导语：管理是每个企业的难题，公司越大，问题就越多，何况餐饮劳动密集型的传统服务业，内部标准细节更具繁琐。木屋烧烤创始人隋正军却从1开始，做到了50家直营店，越做越嗨的餐饮管理秘籍到底是什么？
小故事发现大问题，年底一天，总经办2个负责人愁眉苦脸来找我，满是幽怨的看着我，并摆上了他们的年度工作计划书，我很纳闷，他们等不及我问就开始哭诉了，“计划很难做，大家不配合，老板我宁愿自己来。”
这是我这个5人小团队中发生的个别问题吗，我相信很多老板都遇到过这样的问题，公司越大，这个问题越能暴露出它的弊端，那这样的管理难题如何破解呢？
一、领导思维
领导思维1-计划性、目标性
上面提到的是我在管理中遇到的真实案例：木屋烧烤总经办总计5人，其中有2位主任，在做年度计划时发生的一幕，而且当和我汇报时都觉得自己很委屈，一心为公司着想，也积极和同事沟通，甚至自己加班做事，但是为什么大家都不愿意配合做事？
认真思考后我找出原因，思维的问题和工作方式方法的问题。
1、领导思维和管理思维的冲突。
我向2位主任提问，你们的工作目标是什么？负责文宣的主任说，我要把网络内刊“屋檐下”做好，另一位主任的工作是，负责所有门店五星级评比，组织巅峰团队PK赛,带领巅峰团队打进全国餐厅前六强。
从他们的汇报中很明显看出管理思维和领导思维区别。两者最大的区别，以事为出发点，以目标作为出发点。他们两方都从事出发，都认为和对方没有合作的可能性和必要性，所以就各干各地，没有交集。但换个角度分析，他们所做的事情工作目标是什么？其实都是做好我们公司企业文化的宣传、建设和实施的工作。他们的意义是什么，凝聚人心提振士气，两件事背后共同的目标是一致的。一方做线上宣传，另一方做落地执行，相互配合才能把工作做到位。
听到我的看法，两位主任陷入沉默，原本两个工作最后被统一起来，不同的事情是我们分别协作的基础，但如何做好，一定是需要相互考虑如何协同工作，把目标完成。
2、对结果和目标的预定时间确定了你的高度
不论是老板还是管理者，我们都需要协同团队在一起工作。在一个公司，你是否是真正的领导，不在乎你的职位，而是你考虑事情的远近，协同人数范围而定论。
“你希望工作上多长时间能出结果？” 我问我的文宣主任。
“希望一个月之内就见效果，当然恨不得今天做了明天就出结果。”文宣主任说道。
这是什么思维？如果你是管理者，你考虑事情的周期是多长，那你努力的时间就有多长。期待一个小时就出结果的人，那就是钟点工范畴，既得利益兑现；如果你的工作汇报能延长到1个月，那你就是职员；如果能计划到1年的话，那就是管理者角色，若一个公司老板，那起码要设置3-5年目标。
比如我们有个团队储备计划，我计划要在17年在各地建立分公司，需要3-4个分公司总经理，那么我就要在14年做好更高一级的团队成员培养，先观察筛选出7-8位，之后经过3年的培养、考验，才能在17年甄选出我分公司合适的人选，这就是一个长远规划。如果我不去考虑这些，我在成立分公司是两手空空没有合适人选的。
作为木屋烧烤责任人，一定要超越很长时间，我现在已经做到了12年跨度的规划。我想现在已经15年末了，各位BOSS也在做计划，那请问你们在做16年规划时有没有考虑到17、18年的布局，若没有考虑到，那你16年的计划也不会有目标针对性，那你就不是一位合格boss。
3、独立还是协同，两种工作方法的冲突
如果你在工作过程中，考虑完成对象时，你只考虑到自己如何完成，不管你是什么高级别职位，仍然是个员工。
若你心目中想着团队如何做计划，怎么协同工作，即便你不是一个leader,但你已经担当了一个leader。若你心中考虑利用的资源是整个行业，包括与友商其他连锁企业合作，你自然而然就是行业龙头老大。若你考虑的是跨行业的资源整合协调，来达到目标，那你就是整个商界领袖。
我相信马云在考虑一件事情肯定是跨行业的资源，这样的人也必然是商界领袖。
我们在设定目标时，你心里到底装的是谁，是自己，还是团队、跨部门员工，超越企业价值链的公司，跨行业的公司，若还是想自己，那本质还是一个员工角色。
作为一个管理者，如何去制定目标，时间跨度、协作人数，这就在衡量你的领导力，你的能力和头衔之间的匹配度。
你是合格的管理者吗，你是领导角色还是工作人员，你是每天都做重复性工作吗？如果你开始在琢磨，对工作进行流程分解，把他转换成表单、制度时，你就升了一级为技术人员。更高级些，若你关注设定目标、制定计划，你的工作维度上已进入管理范畴。高级管理者必须考虑长远目标，企业相关机制设置。
总结上述内容，领导者思维，考虑问题时一定要时间跨度够长，在完成工作的方式方法上要心里装下更多人，想着合作，工作重点放在设定目标与制定计划上，在流程梳理和标准建立上，这些做好了，往往比你多做具体工作，事后监督检查更有价值。
请深思以下问题，你在其位，真正做管理者工作了吗，你若还在具体做操作工作的话，你的企业能经营的好吗？我当年也犯过这些错误，所以希望能从我的经历上给到一些建议，找到自己的角色定位，工作才能事半功倍的效果。
领导思维2-建立竞争和创新思维
世界本质是优胜劣汰、适者生存，世界上唯一不变的是变化。
回溯12年的心路历程，我曾经也不愿意竞争，害怕变化。但人生若是一场游戏，我们都希望是一个赢家，想赢起码要知道这场游戏规则是什么，竞争和变化就是不变的真理，所以管理中一定要有竞争思维，应对改变而有创新的思维。
第三个就是，能当领袖的人是什么样的人，你的跟随者看重的是什么，你的成功不仅为自己，也要为跟随你的人带来好处，我们的成功之路在哪里？
1、野心，这就是远见，你对计划目标到底有多远就决定了有多少人会跟随你，和跟随你的都是一群什么样的人。如果你所倾慕的人才都不跟着你，而去竞争对手那了，你怎么可能赢过对方。
2、坚持，坚持不是傻X坚持，不是遇到困难的蛮干，而是能在困难中找到新路径迂回的解决问题，那就是变通，是创新。
以上就是领导者思维转换的途径，希望对大家有所帮助。
二、协同工作
中国的传统文化就是小农经济文化，自给自足的生活方式。随着现代化进程我们必须合作才能有竞争实力。协同工作两个基础：一、我们必须要信任别人，相信别人的前提是相信自己，只有信自己才会相信别人。二、协同共赢，就是共同让饼做大，一起在其中得到收益，而不是协同中损人利己。
协同工作方法：1、目标统一，是不同部门、不同企业能协同在一起的最核心要素；2、统一计划，若计划不清楚，协同形同虚设。3、激励政策制定，让大家很清楚自己的得失。当了解了前三项，最好就是落实执行，那要知道流程和完成工作的标准是什么？经过评估后我就可以修订计划和流程，形成PDCI的循环，计划、执行、评估、修订，更好的优化我们的流程和标准。
格鲁图说：管理就是让一群不平凡的人干不平凡的事情。更直白的说，我们团队协同合作一定要取得1+1>2的效果，但是实际上在我们的管理过程中，很多企业都是1+1<2的效果，那在当前的竞争环境下如何立足？所以今天我带来这一课，希望今天的分享得能帮到大家。
课后问答
Q1：对于互联网+餐饮隋总怎么理解，是否看好？
A1：没有互联网+，只有+互联网，实业为本，互联网只是一个工具，O2O这场热潮后，到明年99%都会结束。
Q2：小企业各岗位多半是身兼数职，管理者有时很难从具体的“事”抽身出来，远瞻大局，您有什么好办法。
A2：这不是理由，作为管理者，一定要抽出时间思考关键性问题，而且实际上并不占有你太多时间，没有任何一个管理者是一天到晚思考问题的。
Q3：隋总，您说得这个思路若我们只是小餐厅经营者，我觉得不太适合，我是否首先要提升自己的素质才行？
A3：我一直认为做正确的事情，比把事情做正确更重要。所以做正确的事情是我们需要静下来思考的最重要问题。你注意看下我分析做地摊的怎么把生意做好。
大道相通，我们模拟了一个优秀地摊者，与连锁运营的烧烤企业，关键点都是一样的，比如一个经营成功点就是选址，那同样就是个摆地摊的，如果要挣到钱，就要思考应该到哪里摆地摊。把生意做好，不仅仅是东西做好吃了，搞清楚你的生意在哪里，才能赚到钱。
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